Kompensatorische Resilienz: Warum Leistungsträger toxische Systeme länger ertragen – und dann plötzlich aussteigen

"Die besten brennen am längsten – und verschwinden über Nacht." 50% der High Performer mit niedriger Resilienz suchen aktiv neue Jobs, während sie nach außen perfekte Performance liefern (Keystone Partners 2025). Wie ist das möglich? Durch kompensatorische Resilienz: Sie meditieren, coachen sich, optimieren – nicht zur Selbstfürsorge, sondern um toxische Systeme länger zu ertragen. Symbolisches Kapital (Status, Reputation) wirkt als "goldene Handschellen", Sensemaking-Narrative ("Es wird besser") stabilisieren Durchhalten, bis die Narrative kollabieren – und der Exit abrupt erfolgt.

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1. EINLEITUNG: Das High-Performer-Paradox

Die zeitgenössische Burnout- und Engagementforschung weist auf ein paradoxes Muster hin: Gerade hoch engagierte Leistungsträger zeigen überdurchschnittliche Erschöpfungswerte und verlassen Organisationen oft abrupt, obwohl sie bis zuletzt als "Top Performer" gelten (Keystone Partners 2025; Forbes 2025). Anstatt früh sichtbare Leistungsabfälle zu zeigen, halten viele High Performer ihr Output-Niveau lange stabil oder steigern es sogar – um dann ohne lange Vorankündigung auszusteigen. Dieses Muster stellt gängige Annahmen infrage, nach denen Resilienz automatisch als Schutzfaktor gegen Burnout und Exit gilt.

Aktuelle Arbeiten zur "Dark Side of Resilience" machen deutlich, dass Resilienz nicht nur protektiv wirkt, sondern unter bestimmten Bedingungen dysfunktionale Systeme stabilisieren kann. Strukturelle Modelle zeigen, dass Resilienz die Beziehung zwischen Stressoren und Burnout komplex moderiert: Sie kann kurzfristig Belastung puffern, gleichzeitig aber dazu beitragen, dass Personen länger in schädlichen Kontexten verbleiben und kumulative Erschöpfung aufbauen (PLOS ONE 2016). Untersuchungen zu High Performer-Turnover belegen, dass es häufig jene mit hohem Commitment und hoher Leistungsorientierung sind, die Organisationen verlassen, weil sie sich langfristig ausgenutzt, moralisch kompromittiert oder systemisch blockiert erleben (SAJIP 2024; Agility For All 2025).

Vor diesem Hintergrund führt dieser Artikel das Konzept der kompensatorischen Resilienz ein. Damit ist eine Form von Resilienz gemeint, die nicht primär als Schutz vor Belastungen fungiert, sondern strukturelle Dysfunktionen kompensiert: High Performer nutzen individuelle Coping-Strategien, Coaching, Achtsamkeits- und Produktivitätstechniken, um unter widrigen Bedingungen weiterhin hohe Leistung zu erbringen. Diese Praktiken erhalten kurzfristig Produktivität und organisationalen Status, verschieben aber die Konfrontation mit systemischen Problemen in die Zukunft. Resilienz wird damit zur Ressource, die es ermöglicht, unhaltbare Konstellationen zu ertragen, statt sie in Frage zu stellen oder zu verlassen.

Theoretisch positioniert sich der Artikel an der Schnittstelle von Pierre Bourdieus Feldtheorie, Karl Weicks Sensemaking-Ansatz und der Resilienzforschung. Bourdieus Begriffe Habitus, Feld und symbolisches Kapital bieten einen Rahmen, um zu verstehen, wie Leistungsträger einen dispositionsgeprägten Umgang mit Leistung, Anerkennung und Durchhalten entwickeln, der sie an spezifische berufliche Felder bindet (Bourdieu 1984; Götz 2006). Symbolisches Kapital – Status, Reputation, Titel – wirkt hier als "goldene Handschellen", die den Verbleib in toxischen Settings belohnen. Weicks Sensemaking-Konzept erklärt, wie High Performer unter Stress ihre Situation narrativ so deuten, dass sie widersprüchliche Erfahrungen (Erfolg vs. Erschöpfung, Anerkennung vs. moralische Zweifel) vorläufig integrieren und dadurch handlungsfähig bleiben (Weick 1988). Resilienzforschung schließlich zeigt, dass individuelle Ressourcen Belastungen abpuffern können, aber auch die Wahrnehmung struktureller Problemlagen verzerren, wenn Aufmerksamkeit auf Selbstoptimierung statt Systemkritik gelenkt wird (PLOS ONE 2016).

Empirisch knüpft der Artikel an Studien zu High Performer-Burnout, freiwilligem Turnover von High Achievers und Exit-Interview-Analysen an. Arbeiten aus der Praxis berichten, dass Top-Talente Organisationen häufig nicht wegen Entlohnung verlassen, sondern weil sie "ständig Dysfunktionen kompensieren, statt Wert zu schaffen", und weil sie erleben, dass toxische Führung oder unfaire Strukturen trotz wiederholter Hinweise toleriert werden (Agility For All 2025; SAJIP 2024). Parallel zeigen Beiträge aus HR-Praxis und Beratung, dass viele Programme zur "Stärkung von Resilienz" in Organisationen auf individueller Ebene ansetzen, ohne Führungssysteme, Arbeitslast oder Anreizstrukturen zu verändern – und damit unbeabsichtigt genau jene kompensatorische Dynamik verstärken, die langfristig zu abrupten Exits führt (Forbes 2025).

Vor diesem Hintergrund verfolgt der Artikel drei Ziele: Erstens, das Phänomen des High Performer Paradox theoretisch zu präzisieren: Warum halten Leistungsträger toxische Systeme länger aus als andere – und warum brechen sie dann scheinbar "plötzlich" aus? Zweitens, das Konzept kompensatorische Resilienz zu entwickeln und in ein Dreiphasen-Prozessmodell zu überführen, das die Dynamik von Belastungsaufkommen, resilienzbasierter Aufrechterhaltung und Exit verdichtet. Drittens, Implikationen für Organisationspraxis, HR-Politik und Coaching herauszuarbeiten, die helfen, Resilienz nicht länger als rein individualisierbares Erfolgsmerkmal zu behandeln, sondern in ihrer ambivalenten Funktion zu verstehen.

Der Artikel ist wie folgt strukturiert: Kapitel 2 entfaltet den theoretischen Rahmen (Bourdieu, Weick, Resilienzforschung). Kapitel 3 skizziert den empirischen Kontext von High Performer-Burnout und Exit-Patterns. Kapitel 4 entwickelt das Dreiphasen-Modell kompensatorischer Resilienz. Kapitel 5 diskutiert Konsequenzen für Organisationen, Leadership und Beratungsarbeit, bevor Kapitel 6 den Beitrag für Theorie und Forschung einordnet und zentrale Forschungslücken markiert.