Kapitel 1: Einleitung – Die neue Resilienz-Ökonomie
In den vergangenen Jahren hat sich Resilienz von einem psychologischen Fachbegriff zu einem Leitmotiv der Arbeitswelt entwickelt, das in Leadership-Programmen, HR-Strategien und Corporate-Wellbeing-Kampagnen omnipräsent ist. Kaum eine größere Organisation verzichtet noch auf Resilienz-Trainings, Coaching-Formate oder digitale Self-Care-Angebote, die versprechen, Beschäftigte stärker, anpassungsfähiger und mental widerstandsfähig zu machen. Gleichzeitig verdichten sich empirische Hinweise darauf, dass diese Interventionen das grundlegende Problem nicht lösen: Trotz massiver Investitionen berichten 55 Prozent der Arbeitnehmer:innen weltweit von Burnout-Symptomen, und Erschöpfung entwickelt sich in vielen Branchen zur Normalerfahrung (Deloitte, 2025).
Damit entsteht eine zentrale Spannung: Während Organisationen nach außen eine Rhetorik der Fürsorge und Stärkung pflegen, beschreiben große Datensätze von Deloitte, dem McKinsey Health Institute und Gallup eine Arbeitsrealität, in der Überlastung, psychische Erschöpfung und das Gefühl struktureller Ohnmacht zunehmen (Deloitte, 2025; McKinsey Health Institute, 2022; Gallup, 2024). Studien zeigen, dass toxisches Führungs- und Kolleg:innenverhalten den größten Anteil der Varianz bei Burnout-Symptomen erklärt, während individualisierte Resilienz-Interventionen allenfalls temporäre Entlastung bieten und die systemischen Ursachen unberührt lassen (McKinsey Health Institute, 2022). Parallel dazu ist der Anteil der Beschäftigten, die zumindest gelegentlich Burnout erleben, auf drei Viertel angestiegen, während in Ländern wie dem Vereinigten Königreich ein deutlicher Zuwachs an Personen mit mindestens einem Burnout-Anzeichen dokumentiert wird (Gallup, 2024; Office for National Statistics, 2025).
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Funktion Resilienzrhetorik in modernen Organisationen tatsächlich erfüllt. Aufbauend auf der von Eva Illouz und Edgar Cabanas formulierten Kritik an einem Glücksdiktat in spätmodernen Gesellschaften lässt sich Resilienz als Teil eines therapeutischen Regimes verstehen, in dem psychologische Kategorien zur Feinsteuerung von Verhalten eingesetzt werden (Illouz & Cabanas, 2019). In diesem Regime wird Beschäftigten nahegelegt, ihre Emotionen zu regulieren, ihre Erwartungen zu justieren und ihre Anpassungsleistung zu steigern, während die strukturellen Bedingungen wie toxische Kultur, Überlastung oder widersprüchliche Leistungsanforderungen weitgehend unangetastet bleiben. Resilienz fungiert damit weniger als Schutzschirm gegenüber Belastungen, sondern als normative Erwartung: Wer resilient ist, macht weiter, funktioniert und problematisiert das System möglichst wenig (Holt, 2025).
Zugleich deuten neuere Befunde auf eine paradoxe Dynamik hin: Organisationen, die stark in Resilienzprogramme investieren, berichten teilweise von anhaltend hohen oder sogar steigenden Burnout-Raten, und Mitarbeitende mit hoher affektiver Adaptabilität zeigen unter Bedingungen toxischen Verhaltens eine erhöhte Neigung, die Organisation zu verlassen (McKinsey Health Institute, 2022). Resilienz scheint hier nicht zur langfristigen Bindung, sondern eher zur Klarheit über strukturelle Unveränderlichkeit beizutragen, mit der Folge, dass gerade reflektierte, anpassungsfähige Personen die Exit-Option wählen, statt Missstände zu normalisieren.
Der vorliegende Artikel nimmt diese Spannungen zum Ausgangspunkt und verfolgt drei miteinander verknüpfte Ziele. Erstens wird die aktuelle Resilienz-Rhetorik im Arbeitskontext theoretisch als Form therapeutischer Gouvernementalität rekonstruiert, die Verantwortung für Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit auf das Individuum verlagert. Zweitens werden empirische Befunde zu Burnout, toxischer Kultur und begrenzter Wirksamkeit individueller Interventionen herangezogen, um die Grenzen dieser Logik zu markieren. Drittens wird ein konzeptioneller Rahmen entwickelt, der Resilienz als therapeutisches Regime versteht und fragt, unter welchen Bedingungen Resilienzprogramme strukturelle Toxizität eher legitimieren, als sie zu transformieren.
Die leitende Forschungsfrage lautet daher: Wie wird Resilienz im organisationalen Kontext gerahmt, und inwiefern trägt diese Rahmung dazu bei, strukturelle Probleme zu individualisieren und toxische Arbeitskulturen zu stabilisieren? Ergänzend dazu werden folgende Unterfragen verfolgt: Welche Rolle spielen Resilienzprogramme in der Verschränkung von Wellbeing-Rhetorik und Leistungsregime? Wie verändern sie die Wahrnehmung von Verantwortung für psychische Gesundheit? Und unter welchen Bedingungen kann Resilienz aus der Logik der Selbstoptimierung gelöst und in einen systemisch verstandenen Ansatz organisationaler Gesundheit überführt werden? Diese Fragen strukturieren die weiteren Kapitel, in denen zunächst der empirische Hintergrund, dann die theoretischen Rahmungen und schließlich die praktischen Implikationen für Organisationen und Politik entfaltet werden.
