Dieser Artikel erscheint als Teil der KUKA2ME-Artikelserie in Kooperation mit Mountainbalance. Die markierten Passagen sind die Praxisbeiträge von Linda Salomo.
MODUL 1: Das Paradox der Erschöpften
Eine Biografie in vier Sätzen.
Abitur gemacht, um zu studieren. Studiert, um in einen akademischen Job zu kommen. Eine externe Anstellung angenommen, um intern zu werden. Intern geworden, um weiter dazu zu lernen.
Diese Stufenleiter hat Linda Salomo aufgeschrieben. Jeder Schritt war sinnvoll. Jeder Schritt brachte sie näher an etwas heran, das sie „endlich anzukommen“ nennt. Nach zehn Jahren in einem Konzern hat sie gekündigt, ohne Plan, was kommt.
Sie ist kein Einzelfall. Knapp ein Viertel der 35- bis 44-Jährigen kündigt innerlich, ohne den Arbeitsplatz zu verlassen, die höchste Quote aller Altersgruppen. Sie haben „alles richtig gemacht“. Linda nennt das „Spielen der Regeln, die man nie unterzeichnet hat“. Wer nach solchen Regeln lange gespielt hat, kommt aus dem Spiel nicht einfach heraus.
Resilienz-Programme behandeln die Symptome. Coachings versprechen Klarheit. Gefragt wird selten, warum eine ganze Generation auf eine Weise funktioniert, die sie krank macht.
Dieser Artikel sucht eine andere Frage als die nach den Aussteigern selbst. Drei theoretische Linien helfen dabei: Han Byung-Chuls Müdigkeitsgesellschaft, Bourdieus Habitus-Begriff und Hochschilds Emotional Labor. Die Praxisstimme stammt von Linda Salomo. Zehn Jahre Konzern. Dann ging sie.
MODUL 2: Die stille Epidemie
Linda Salomo war erfolgreich. Höchste Tarifstufe als Teamleiterin. Anerkennung im Innovationsbereich. Sicherer Job in einem Konzern, der zu den größten Arbeitgebern Deutschlands gehört. Nichts, was nach klassischen Maßstäben fehlte.
Trotzdem schreibt sie heute:
„Diese Dissonanz habe ich die ganze Zeit gespürt. Aber ich habe das Potential des Jobs gesehen und habe die Realität nicht anerkennen wollen.“
Was hier passiert, ist ein bestimmter Mechanismus. Die Wahrnehmung ist da. Die Bewertung wird verschoben. Was wäre, wenn... ist stärker als was ist. Wer mit dieser Verschiebung lebt, lebt nicht in seinem Job, sondern in dessen Versprechen.
Irgendwann kommt eine zweite Schicht dazu. Nicht der Kopf merkt es zuerst, sondern der Körper. Linda formuliert das so:
„Mein Körper hatte keine Motivation mehr für etwas Potentielles in Zukunft zu arbeiten, nachdem ich zu lange nicht auf die Freude im Moment geachtet habe.“
Was hier auftaucht, ist nicht die Erschöpfung selbst. Was hier auftaucht, ist Wissen, das vorher schon vorhanden war, kognitiv, intellektuell, in Gesprächen mit Vorgesetzten. Erst als der Körper Position bezog, wurde es nicht mehr verhandelbar.
Die dritte Schicht braucht einen Anderen. Linda erinnert sich an einen konkreten Moment: Sie war frustriert über ihren Partner, weil er „so wenig arbeitet“. Diese Frustration brachte sie zur Selbstbefragung.
„Ich habe mich dann hinterfragt, was mich an seinem Lebensstil stört und dann kam ich darauf, dass ich eigentlich auch weniger arbeiten möchte.“
Die verinnerlichte Leistungslogik wird sichtbar erst in der Spiegelung an dem, was sie nicht ist. Wer „die Regeln spielt, die er nie unterzeichnet hat“, Lindas Formulierung, kann diese Regeln nicht aus sich selbst heraus erkennen. Er braucht das Andere als Folie.
Was Linda beschreibt, ist kein individueller Sonderfall. Der Philosoph Byung-Chul Han hat diesen Typus beschrieben: das Leistungssubjekt, das sich aus Eigenantrieb selbst verausgabt. Die Maßstäbe der Leistung sind verinnerlicht. Aufseher braucht es nicht mehr. Es funktioniert von selbst.
MODUL 3: Warum Leistungslogiken so tief sitzen
Linda erzählt eine Erinnerung an ihre Mutter. Wenn sie als Kind mit schlechten Noten nach Hause kam, fragte die Mutter, ob sie genug gelernt habe. Wenn ja, sagte die Mutter: dann musst du es akzeptieren. Es war eben nicht besser.
Eine entlastende Botschaft, eigentlich. Leistung zählt, nicht nur das Ergebnis. Wer alles gegeben hat, hat genug getan.
Linda zieht daraus heute eine andere Bilanz:
„Ich agiere schon immer nach dem Maximalprinzip.“
Die Mutter hatte etwas anderes gemeint. Sie hatte eine Norm vermittelt, die das Kind vor Selbstabwertung schützen sollte. Das System hat sich später genommen, was es brauchte, den Teil über die maximale Anstrengung. Den entlastenden Teil ließ es liegen.
Das ist kein psychologischer Sonderfall. Genau diese Mechanik beschreibt der Soziologe Pierre Bourdieu mit seinem Habitus-Begriff.
Bourdieus Habitus-Begriff bezeichnet, wie soziale Strukturen sich in einer Person einnisten — als Haltungen, Vorlieben, Reflexe. Der Habitus entsteht durch Sozialisation, primär in der Familie. Er ist später kaum sichtbar, weil er sich nicht wie eine Entscheidung anfühlt, sondern wie ein selbstverständliches Sosein. Bourdieu nennt den Habitus „geronnene Lebensgeschichte“.
Der Habitus ist nicht das Problem. Er ist die Voraussetzung dafür, in einer Welt überhaupt handeln zu können. Problematisch wird er erst, wenn das Feld, in dem er aktiviert wird, andere Spielregeln hat als die, für die er ausgebildet wurde.
Linda war für den Maximaleinsatz vorbereitet. Sie kam in ein Umfeld, das diesen Einsatz dankbar abrief, ihn aber nicht als Maximum behandelte, sondern als Norm. Ihre Sozialisation traf auf ein System, das daraus Profit ziehen konnte, ohne den entlastenden Teil mitzubringen, den ihre Mutter mitgeliefert hatte.
Die Soziologin Arlie Hochschild hat in den 1980er Jahren eine zweite Mechanik beschrieben, die hier ineinandergreift: emotionale Arbeit.
Emotional Labor — emotionale Arbeit — bezeichnet die Anpassung der eigenen Gefühle an die Anforderungen einer Rolle. Hochschild beschrieb das ursprünglich an Flugbegleiterinnen, die freundlich sein müssen, auch wenn sie wütend sind. Der Begriff ist heute auf nahezu alle Wissensberufe anwendbar: Wer Konflikte glättet, Kollegialität performt, sich selbst „professionell“ zeigt, leistet emotionale Arbeit. Diese Arbeit erscheint in keiner Stellenbeschreibung. Sie wird trotzdem erwartet.
Linda beschreibt diese Mechanik mit einem analytischen Satz, der den Habitus-Begriff präzise trifft: Sie habe gespielt nach „Regeln, die man nie unterzeichnet hat“. Wer Kritik äußerte, wurde nicht für sein Argument adressiert, sondern als illoyal markiert. Wer Grenzen kommunizierte, fand sich in einer Verhandlung wieder, die nie offiziell begann. Wer für sich Sichtbarkeit forderte, hörte als Antwort, wie viel Zeit man im Homeoffice verbringe.
Das ist nicht offene Repression. Das ist Habitus-Arbeit am unsichtbaren Strang. Die Regeln werden nicht ausgesprochen, sie werden vorausgesetzt. Wer sich nicht fügt, fühlt sich falsch, nicht behandelt.
Konkret bedeutet das: Wenn Linda heute sagt, sie habe in Bewerbungsgesprächen kurz überlegen müssen, „ob ich das sagen darf“, ist das keine persönliche Verunsicherung. Es ist die Spätfolge eines Feldes, das ihr Habitus-Wissen umprogrammiert hat. Die Mutter hatte gesagt: Wenn du dein Bestes gegeben hast, ist Schluss. Das System hatte gesagt: Es gibt kein Bestes. Dazwischen liegt der Bruch, an dem Mid-Career-Erschöpfung entsteht.
MODUL 4: Was die Zahlen verschweigen
Lindas Erfahrung ist statistisch der Normalfall. Die Daten der letzten Jahre zeigen das mit ungewöhnlicher Deutlichkeit.
Die Beratungsgesellschaft Gallup misst seit Jahrzehnten Arbeitsengagement weltweit. In ihrem State of the Global Workplace-Report 2025 (mit Daten aus dem Erhebungsjahr 2024) sind 21 Prozent der weltweit Beschäftigten engagiert in ihrer Arbeit. 62 Prozent sind „nicht engagiert“. 15 Prozent sind aktiv disengagiert. Knapp die Hälfte aller Beschäftigten weltweit berichtet, sich am Arbeitsplatz erschöpft zu fühlen.
Auf eine bestimmte Altersgruppe konzentriert sich das Phänomen besonders. Eine Erhebung des US-Anbieters ResumeBuilder zeigt: Unter den 35- bis 44-Jährigen identifizieren sich 24 Prozent selbst als „Quiet Quitter“. Das sind Beschäftigte, die innerlich gekündigt haben, ohne zu gehen. Es ist die höchste Quote aller Altersgruppen. Bei den 18- bis 24-Jährigen sind es 17 Prozent, bei den über 54-Jährigen nur 7 Prozent.
Dieser Befund ist erklärungsbedürftig. Mid-Career-Professionals sind nicht die Erschöpften der ersten Berufsjahre. Sie sind nicht die Vorruheständler, die innerlich abschließen. Sie sind die Gruppe, die statistisch am produktivsten sein sollte, am stabilsten verankert, am erfahrensten in der Bewältigung von Belastung. Und genau diese Gruppe kündigt am häufigsten innerlich.
Eine zweite Beobachtung der jüngeren Burnout-Forschung verändert die Diagnose. Der Workforce Intelligence Report 2025 der Beratungsgesellschaft Deloitte identifiziert nicht mehr die Arbeitsmenge als Hauptursache von Burnout. Stattdessen: „mentale Ermüdung, kognitive Belastung und Entscheidungsfriktion“. Die Schwelle zwischen produktiver Anstrengung und kollabierender Selbstregulation verläuft nicht entlang der Stundenzahl. Sie verläuft entlang der Frage, ob die Anstrengung in einer Umgebung stattfindet, die sie aufnehmen und verarbeiten kann.
Damit verschiebt sich, was als Lösung infrage kommt. Solange Burnout als Folge zu vieler Stunden gedacht wurde, war die individuelle Antwort plausibel: weniger arbeiten, besser regenerieren, Resilienz aufbauen. Sobald Burnout als Folge von Friktionen in der Organisationsumgebung gedacht wird, wird die individuelle Antwort unzureichend. Wer in einem System arbeitet, dessen Strukturen Erschöpfung produzieren, kann diese Erschöpfung nicht durch Yoga, Coaching oder Achtsamkeit auflösen. Er kann sie nur regulieren, bis das System die Regulation überfordert.
Lindas Habitus-Bruch ist also nicht nur ihrer. Die Forschung beschreibt ihn als Strukturphänomen. Die Frage ist nicht, ob ihre Wahrnehmung stimmt. Die Frage ist, was es bedeutet, wenn ein Viertel einer Altersgruppe dasselbe wahrnimmt.
MODUL 5: Die unbequemen Gegenargumente
Wer Lindas Geschichte bis hierher mitgelesen hat, erwartet vielleicht den nächsten Schritt einer Erfolgsbiografie. Das Sabbatical, die neue Berufung, der Aufbruch in die Selbstständigkeit. Die meisten Texte über berufliche Neuorientierung enden so. Sie liefern den Bogen, der sich schließt.
Linda liefert ihn nicht.
Sie schreibt:
„Ich schwanke zwischen ‚Ich habe mich für mich entschieden. Ich bin stark.‘ Und ‚Ich habe versagt.‘ Allerdings wird die Stimme ‚Ich habe versagt‘ mittlerweile sehr ruhig.“
Diese zwei Stimmen sind kein Übergangsphänomen. Sie bleiben. Linda beschreibt sie nicht als Problem, das aufzulösen wäre, sondern als Realität, mit der sie umgeht. Die eine wird leiser, die andere wird lauter, aber beide sind da.
Linda fügt hinzu:
„Ich habe mittlerweile Angst, wieder zu arbeiten. Ich tendiere dazu, für die Dinge zu brennen und Höchstleistung zu bringen. Ich muss also eigentlich in Umfeldern unterwegs sein, die mich schützen.“
Hinter diesem Satz steckt eine Diagnose. Linda hat nicht gelernt, weniger zu brennen. Sie hat gelernt, dass das Brennen unter falschen Bedingungen sie zerstört. Das ist nicht dasselbe. Wer das Brennen abgelegt hätte, wäre eine andere Person geworden. Linda will keine andere Person werden, sie sucht nur nach Bedingungen, die diese Person aushalten.
Daraus folgt eine unbequeme Pointe. Der „marktgerechte Mensch“, der Begriff stammt aus dem gleichnamigen Dokumentarfilm von Franke und Lorenz, wird nicht dadurch wieder unmarktgerecht, dass er aussteigt. Er bleibt, was er ist: einsatzbereit, zielorientiert, in der Lage, sich auf etwas auszurichten. Was sich ändert, ist die Frage, worauf.
Linda formuliert das mit einem Satz, der den Konzern, in dem sie gearbeitet hat, gegen die Außenwelt konturiert:
„Ich dachte, hier werden Stunden gestempelt, es gibt Betriebsräte und viele weitere schützende Strukturen, die mich vor mir selbst schützen. Nun bin ich selbst in diesen Strukturen an meine Grenzen gekommen, da ein Bereich nicht geschützt hat.“
Das ist eine ungewöhnliche Diagnose. Linda kritisiert nicht das Großunternehmen pauschal. Sie hat genau hingesehen: Die formalen Schutzstrukturen, Tarif, Stempeluhr, Betriebsrat, sind real und sie sind wichtig. Aber sie reichen nicht, wenn die Kultur einer Organisationseinheit den Schutz unterläuft. Wer dachte, ein Konzern sei stabil schützend, weil er institutionell geordnet ist, hat unterschätzt, dass Kultur die Institution überschreiben kann.
Linda endet ihren Bericht zur eigenen Lage mit einem Satz, der nichts auflöst:
„Ich hoffe wirklich ein Unternehmen oder eine Funktion zu finden, in der ich wieder aufblühen kann und einen Beitrag leisten darf. Das wünsche ich mir. Ob es so kommt, ist ungewiss.“
Diese Ungewissheit ist keine Schwäche des Textes. Sie ist sein analytisches Zentrum. Wer einen marktgerechten Menschen aussteigen lässt, lässt nicht eine Krise enden, er lässt eine andere beginnen. Die Frage, ob Strukturen existieren, in denen ein engagierter Mensch arbeiten kann, ohne sich aufzubrauchen, ist offen. Sie hängt nicht vom Aussteiger ab. Sie hängt von den Strukturen ab, die er sucht, und davon, ob es sie gibt.
MODUL 6: Drei Bedingungen für Neuorientierung
Aus Lindas Geschichte und der Forschung lassen sich drei Fragen formulieren, eine an Individuen, eine an Organisationen, eine an die Gesellschaft. Keine davon ist eine Anleitung. Alle drei wollen anders gestellt werden, als sie üblicherweise gestellt werden.
Für Individuen.
Die Frage „Wie schütze ich mich besser?“ ist die falsche Frage, wenn das Schützen zur weiteren individuellen Last wird. Linda beschreibt das so: Sie habe „immer Verständnis für jeden aufgebracht, auch im letzten Job“. Aber wenn man immer für alles Verständnis hat außer für seine eigenen Gefühle, „wird es irgendwann tückisch“.
Die produktivere Frage lautet: Was war die erste bewusste Entscheidung, die ich nur für mich getroffen habe? Linda nennt diesen Moment präzise, das Sabbatical, nicht die Yogalehrer-Ausbildung, nicht die Kündigung. Das Sabbatical war der erste Bruch mit der Logik der nächsten sinnvollen Stufe. Was diesem Moment vorausging, war keine Strategie, sondern eine Erschöpfung. Was ihm folgte, war keine Klarheit, sondern eine Erlaubnis. Erlaubnis ist hier kein psychologischer Begriff, es ist ein habitueller. Wer sich erlaubt, etwas zu tun, das nicht zur Stufenleiter gehört, hat den Habitus an einem Punkt unterbrochen.
Diese Unterbrechung ist nicht trivial. Sie kostet, was Bourdieu das „Kapital“ der Anpassung nennt, den Wert, den man im Feld ansammelt, indem man dessen Spielregeln befolgt. Wer aussteigt, gibt dieses Kapital teilweise auf. Es gibt keinen Grund, das zu beschönigen.
Für Organisationen.
Wer Mid-Career-Professionals halten will, die zur produktivsten und gleichzeitig erschöpfungsanfälligsten Gruppe gehören, kann das Problem nicht über Wellbeing-Programme lösen. Yoga-Kurse, Resilienz-Trainings und Achtsamkeitsschulungen adressieren die Symptome, die Erschöpfung, aber nicht die Bedingungen, unter denen Erschöpfung entsteht.
Die strukturelle Frage lautet: Welche Mechanismen erzeugen in dieser Organisation Friktion zwischen formalen Anforderungen und impliziten Erwartungen? Wo wird Kritik als Loyalitätsproblem behandelt? Wo werden Grenzen, die kommuniziert werden, im Nachgang verhandelt, weil sie als Verhandlungsangebot interpretiert werden? Wo entstehen Stellen, deren Aufgabenumfang den realistischen Kapazitäten einer Person derart entgegensteht, dass die Stelle strukturell nur durch Selbstausbeutung funktioniert?
Diese Fragen lassen sich beantworten. Sie werden nur selten gestellt, weil ihre Beantwortung Entscheidungen erzwingt, die im laufenden Geschäft schmerzhaft sind. Es ist einfacher, ein zusätzliches Resilienz-Seminar einzukaufen.
Für die Gesellschaft.
Eine Generation von hochqualifizierten Menschen kündigt in der Lebensmitte innerlich oder steigt ganz aus. Wie eine Erwerbsgesellschaft damit umgeht, ist politisch kaum gestellt worden. Die Diskussion bewegt sich zwischen zwei unzureichenden Polen: dem Vorwurf an die Aussteiger (mangelnde Belastbarkeit, Verwöhnungssyndrom) und der Romantisierung des Ausstiegs (Selbstverwirklichung als ultimative Antwort).
Beide Pole verfehlen die Pointe. Wer aussteigt, ist nicht weniger leistungsfähig. Linda ist nicht weniger leistungsfähig. Sie sucht ein Feld, in dem ihre Energie nicht in Friktionen verloren geht. Wenn ein nennenswerter Teil einer Generation diese Suche unternimmt, auch ohne sie zu finden, ist das eine soziale Bewegung, kein individuelles Phänomen.
Die politische Frage lautet anders. Welche Strukturen müssen Wirtschaft, Bildung und Sozialpolitik bereitstellen, damit Menschen in der Lebensmitte neu wählen können, ohne in Prekarität zu fallen? Sabbatical-Modelle, Recht auf Weiterbildung, durchlässige Erwerbsbiografien, das ist nicht Wellbeing-Politik. Das ist Strukturpolitik.
MODUL 7: Offene Fragen, die der Artikel nicht beantwortet
Drei Fragen bleiben offen, die dieser Artikel nicht beantwortet hat.
Die erste ist die nach den Bedingungen. Kognitive und emotionale Friktion in Organisationen sind die zentralen Burnout-Treiber, das zeigt die Forschung. Aber wie konkret muss eine Organisationskultur aussehen, in der hochengagierte Mid-Career-Professionals nicht aufgerieben werden? Hier liegt empirisch noch viel Arbeit. Was wir wissen: Resilienz-Programme allein reichen nicht. Was wir nicht wissen: welche strukturellen Hebel statistisch wirken, und wie Organisationen sich kulturell verändern müssen, ohne dass nur die Kommunikation sich ändert. Authentische Transformation in Organisationen behandelt KUKA2ME im Artikel zum Authenticity Gap.
Die zweite ist die nach dem Körper. Linda beschreibt den Moment, in dem ihr Körper die kognitive Verschiebung der Wahrnehmung beendete. Nicht der Kopf merkte, was nicht stimmte, der Körper. Diese Mechanik ist in der Polyvagal-Forschung zunehmend gut beschrieben, fehlt aber in den meisten Burnout-Diagnosen, wo sie eigentlich hingehörte. Das ausführlich behandelt der Artikel zu Embodied Resilience.
Die dritte ist die nach der politischen Dimension. Wenn Mid-Career-Erschöpfung kein Einzelphänomen ist, sondern eine generationale Antwort auf strukturelle Bedingungen, dann verschiebt sich die Verantwortung. Was bedeutet das für Tarifpolitik, für Arbeitszeitrecht, für die soziale Absicherung von Berufsbiografien, die nicht mehr linear verlaufen? Diese Frage steht im Zentrum des Artikels Wenn Engagement zur Falle wird: Burnout als Strukturproblem.
Linda hat selbst einen Satz formuliert, der die Pointe dieses Artikels in einem Bild zusammenfasst. Sie schreibt, sie werde sich künftig schützen,
„... statt eine Sache optimieren zu wollen, die im falschen System gar nicht optimiert werden kann.“
Das ist die Diagnose. Alles Weiterdenken setzt dort an.
Linda
MODUL 8: Theoretische Präzisierungen und methodische Reflexion
Theoretische Hauptquellen
Bourdieu, Pierre / Wacquant, Loïc (1996): Reflexive Anthropologie. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Bourdieu, Pierre (1985): „Vernunft ist eine historische Errungenschaft, wie die Sozialversicherung.“ Bernd Schwibs im Gespräch mit Pierre Bourdieu. In: Neue Sammlung, Heft 25, S. 376–394.
Han, Byung-Chul (2010): Müdigkeitsgesellschaft. Berlin: Matthes & Seitz.
Hochschild, Arlie Russell (1983): The Managed Heart. Commercialization of Human Feeling. Berkeley: University of California Press.
Empirische Quellen
Gallup, Inc. (2025): State of the Global Workplace Report 2025 (Daten 2024). Washington, D.C.
Deloitte (2025): Workforce Intelligence Report 2025. Deloitte Insights.
ResumeBuilder (2022): Quiet Quitting Survey. Online verfügbar; zitiert nach FounderReports / Statista 2025.
Begriffsherkunft „marktgerechter Mensch“
Franke, Leslie / Lorenz, Herdolor (2020): Der marktgerechte Mensch. Dokumentarfilm, 100 Minuten. Salzgeber & Co. Medien GmbH / Kern Filmproduktion. Kinostart Deutschland: 16.01.2020.
Praxisstimme
Salomo, Linda (2026): Schriftliche Antworten auf Interview-Fragen, März 2026. Verwendung mit Einverständnis. Zitatfreigabe vor Publikation einzuholen.
